初驗完成合同額＝軟件合同額×85％＝360 000元；

    項目盈虧臨界值＝初驗完成合同額×項目成本盈虧比＝360 000×30%=108 000元；

    項目評審時預計盈虧值＝項目盈虧臨界值－計劃成本＝108 000－60 000＝48 000元；即本次評審預測本項目盈利48 000元。

    實施過程控制

    （1）項目經理每月底根據項目計劃中單項任務完成百分比，更新單個項目人員工作量詳表（參見表1）；公司項目管理人員計算該項目的掙值工作量。

    （2）根據項目組織結構的特點,每個項目中有可能有多個部門（如系統(tǒng)分析部、編碼設計部、系統(tǒng)集成部）的人員參加，多個部門的人員可能參加多個項目；公司成本會計制定了一個公司所有項目工作量匯總表，由生產部門綜合員根據每月項目經理統(tǒng)計出的項目組人員工作量，匯總出本部門參加該項目中人員工作量后提交公司成本會計。

    （3）公司成本會計根據單個項目的工作量計算出人工工資，加上本月本項目支出的差旅費、業(yè)務接待費及運雜費，計算出本年1月份開始累計到本月底為止的每個項目的實際成本，提交公司項目管理負責人。

    （4）公司項目管理負責人根據項目計劃、工程實施進度和項目組每月平均人數，計算出項目的計劃成本、實際成本和掙值。

    控制過程預警

    （1）項目實施進度預警：根據掙值管理，計算項目的成本差異、進度差異和項目成本計劃超出率，對項目的實施進度出現異常的進行預警。

    計劃成本（BCWS）：生產部門計劃完成任務的項目直接成本。

    掙值(BCWP)：生產部門實際完成任務的項目直接成本。

    實際成本(ACWP)：直接計入生產部門的直接成本。

    項目成本差異：CV=BCWP-ACWP

    CV<0,表示執(zhí)行效果不佳，即超支；CV>0,表示實際消耗人工低于預期值，即有節(jié)余或效率高；CV=0，表示實際消耗人工等于預期值。

    項目進度差異：SV=BCWP-BCWS

    SV>0,表示進度提前；SV<0,表示進度延誤；SV=0,表示實際進度與計劃進度一致。

    我們以表2中12月統(tǒng)計數據為例，CV=24 627元，SV＝－43 500元，即表示該項目成本在12月成本盈利，但進度滯后。

    （2）項目績效指標預警。

    每月計算項目的成本績效：項目組完成合同額、項目本月累計的實際成本、項目組人均生產率、項目組的項目盈虧比；根據具體情況，不定期地分層次向公司管理層和項目經理預警；計算出部門和項目組的完成合同額、人均生產率和項目盈虧比。

    我們以表3和圖2中2005年4月統(tǒng)計數據為例：

    公司在年初績效目標假設規(guī)定（部門完成合同額300萬元，部門人數30人，生產率人均10萬元，項目盈虧比是30％），××管理系統(tǒng)軟件開發(fā)合同額＝10萬元（去掉外協(xié)和外購費用），合同簽訂時間2005年1月，預計初驗時間2005年3月，預計終驗時間2005年7月，本項目的初驗周期為3個月，終驗周期4個月；每月項目組平均人數為7人。

    * 成本會計根據項目組上報的每月工作量計算出本項目4月為止累計的實際成本為22 000元；

    * 2005年4月份的項目組完成合同額＝（75％＋1/4×10％）×100 000＝77 500元；

    * 2005年4月份的生產率＝項目組完成合同額÷7人＝10 714元；

    * 2005年4月份的項目盈虧比＝實際成本÷項目組完成合同額＝29％；

    * 2005年4月份績效分析：項目組完成合同額只完成77 500元，項目組7人全年需完成70萬元，欠產近63萬元；生產率只完成10 714元，欠產近9萬元；項目盈虧比為28％未超過規(guī)定值的30％。

    收尾過程總結

    項目驗收后，綜合分析項目進度差異、項目成本差異、成本績效，進行項目成本與計劃的得失總結。
    上面所論述的內容主要是筆者在工作中的一些總結，體會最深的是：項目管理技術的應用，一定要結合企業(yè)實際才會有生命力；項目經理不能只關注技術，也要關注項目績效，更要關注項目組內外部的溝通協(xié)調。